岗位细化，分工合作：很多私立诊所现在并没有设置导医岗位，接待由医生或者护士兼职，或者谁有空就谁去做接待，除了治疗明确到人，角色模糊，谁做谁不做，做得怎样？是否需要跟进都没有定论，由此，团队之间没有良好的沟通，也很难有主动意识，常常是事不关己高高挂起，或者出现事情相互推诿；在职业发展上并无明确想法，走到哪里算哪里，哪天不开心了，拍拍屁股再换一家，跳来跳去，都是别人对不住我，别人不好，自身成长非常受限。
      导医分化了诊所一个非常重要的前台事务，在流程上统帅全局，后台人员可以专注于技术服务能力的提升，在人员职责定位与发展上，减少了不确定的灰色地带，也体现了岗位的重要性，使其发展方向明晰，更有利于职业规划。
      完善流程、体现规范：
很多诊所都是医生自己做接待，检查治疗和收银，不同的流程由一人担任，给客户的感觉就是一个小老板，单打独斗无法创造更大价值，单一流程使其价值链脆弱，没有补救的机会，在做推广的时候，自然难以让客户买单。
      很多诊所老板一直抱怨当地市场行情不好，做根管治疗只能够收200元左右。在我平时的调研中，经常看到现场衣服、器械、水杯等等到处乱放，自身形象邋遢不精神，随意性和习惯性的行为比比皆是，没有规范，没有管理。
      我曾经写过一篇文章，对就诊者，我们的称呼是什么，很多医生给了我非常明确的答案，就是患者，因为我的职业是医生，而就诊者来到诊所就是解除痛苦的，他就得听我的。对就诊者的称呼无论是患者还是客户都并没有错，这只是个思想观念与定位的问题，患者定位的更重视医疗质量，叫客户会把重心放到客户的需求上，两者并不矛盾。
 
      创造价值，优化服务：IBM原本是做电脑销售的，在郭士纳时期就已经在做业务的转型，郭士纳曾经提出：所有的产品和实物商品都是服务的衍生物。2011年，其23%的收入来自软件，21%的收入来自硬件，而来自服务的收入已占到了56%。
      医疗和商业有很大的不同，医疗的基础和核心都是解决病痛，随着时代的进步，国人对牙的意识已经有了很大的改观，对保健和美容越来越关注，不难想象，再过几十年，牙的治疗项目会减少，而保健项目会越来越大，越来越多。如果固守医疗本身的思维，这个市场会越来越小，而客户对于治疗质量的要求会越来越高。
      服务是一种意识，一种基于客户角度看问题的换位思考和习惯性行为，与治疗本身是并存的，并不是分离的，两者无缝契合，会带来意想不到的效益，它是一种润滑剂，是一种催化剂，帮助我们提升效率，减少冲突，增进和谐。而导医就是诊所内的润滑剂，润滑诊所内部关系，对外润滑和连接客户关系，服务的体现在于各个岗位的结合，导医使其链条更顺畅。
 
      提高效益，解放老板：市场现况是小老板累，大老板也累，做得轻松的诊所管理者不多，大部分都是出于：茫、盲、忙状态，很多杂事都需要去亲力亲为，专心做治疗或者分化出来做管理都难抽身，小诊所的导医的职责定位中包含了行政事务，是这些事务的执行者，从这个角度来说，分担了老板的行政事务事项，使其专注于业绩目标与专业技术。